Una breve introduzione storica


Nel 1995 Motorola fu una delle prime aziende americane a vincere il Malcom Baldrige, e ciò con l'uso di un approccio metodologico nuovo legato ai cosiddetti progetti "sei sigma". Il concetto di Six Sigma non ha un'origine accademica, ma aziendale: Mikel Harry, uno statistico di Motorola, per primo ne ha elaborato formula e scala di misurazione. L'ottenimento del premio rappresentò per Motorola un passo importante in un cammino iniziato addirittura nel 1979 alla ricerca della possibilità di produrre prodotti di alta qualità, riducendo al tempo stesso i costi. Sei sigma è configurabile nei sistemi di gestione TQM, con una forte attenzione al miglioramento delle attività all'interno dei processi e dei relativi costi. Il metodo ha subito attecchito in azienda per la facilità di applicazione e la grande efficacia. Six Sigma è diventato poi un vero e proprio "colpo di fulmine" per Jack Welch, di General Electric, che ne ha subito disposto l'adozione massiccia su scala mondiale. Centinaia di migliaia di persone sono state così formate nell'ambito di uno dei programmi di cambiamento organizzativo più ambiziosi dell'ultimo decennio. Il resto è storia relativamente recente: l'attenzione della stampa specializzata e delle altre grandi corporation, così come lo sviluppo di una consulenza dedicata.


Le fasi storiche del six sigma

  • 1988 Motorola vince il 1° Malcom Baldridge con l’approccio 6r .
  • 1990 Robert Galvin e Mikel Harry lanciano il "Motorola’s Six Sigma
  • Reaserch Institute"
  • 1994 Mikel Harry e Richard Schroeder, ex manager Motorola fondano
  • la "Six Sigma Academy". Fra i primi clienti GE e AlliedSignal
  • La strategia Six Sigma è adottata da numerose organizzazioni,
  • con diverse interpretazioni

Le basi statistiche dell'approccio sei sigma


L'output di qualsiasi processo è soggetto ad una variabilità sia naturale che operazionale all'interno di un range deciso dai progettisti o dai clienti che stabilisce le specifiche contrattuali . Compito degli uomini che gestiscono il processo è quello di mantenere il processo stesso in una condizione di variabilità naturale, ovvero una condizione nella quale ogni causa di variazione è casuale, comune, di tipo statistico, evitando cause di variabilità speciali.
Attraverso indicatori di capability (capacità) si può mettere a confronto il range stabilito per il target (spesso citato come tolleranze o limiti di specifica) e la variabilità attorno al target. Statisticamente per misurare l'ottenimento del target si usa un rapporto del tipo: T/(2nσ), con T = Tolleranza e σ = Deviazione Standard, n = numero di volte che σ è contenuta in T (vedere spc).
Si dimostra che al crescere di n  la difettosità scende fino a giungere a  3,4 output difettosi ogni milione prodotto per n=6.

Cosa è il 6-s:



  • Un dato statistico

Valore statistico di Sigma = s , rappresenta la deviazione standard attorno ad un target ovvero  Sigma indica la concentrazione dei dati rilevati intorno al proprio valore medio.
n=6 numero di volte che il sigma è contenuto in T/2

  • Un obiettivo della produzione 

Lavorare in condizioni contrattuali di "SIX SIGMA" significa fissare i limiti di specifica contrattuali a ± 6 sigma per cui, il valore che sigma deve assumere è stabilito contrattualmente pari a 1/6 della tolleranza specificata. Esempio: Specifica pari a 100 ± 1mm, sigma deve essere 1/6 ovvero 0,1666mm.
Questo comporta un Cpk maggiore di 2. Il Cpk maggiore di 2 è un obiettivo perseguibile solamente se il prodotto è adeguatamente progettato e l'azienda ha messo in essere determinate metodologie di SPC (controllo statistico di processo).

Al crescere del numero di sigma contenuto nelle tolleranze specifiche del nostro processo diminuisce la probabilità di generare errori o difetto.

Correlazione fra Six Sigma, difettosità e costi della qualità

 

  • Un metodo di gestione aziendale

L'analisi statistica è applicabile a qualsiasi processo aziendale, il metodo 6 sigma ci impone di applicarla a tutti i processi critici/importanti (ovvero che danno un valore aggiunto).
Quello che  Six Sigma fornisce però non è un metodo statistico per fotografare ila qualità dei processi; le applicazioni più interessanti sono inerenti al miglioramento dei processi.
Partendo da un’analisi dell’esistente ("a che sigma siamo oggi?") ed applicando un’adeguata metodologia di Problem Solving strutturato, le aziende che hanno introdotto questo approccio hanno lanciato una campagna di progetti di miglioramento, con l’obiettivo di ottenere incrementi nel valore del sigma, ossia una riduzione esponenziale del numero di difetti. In termini concreti: semplificazione dei processi, grazie all’eliminazione delle attività che aggiungono burocrazia e non valore dal punto di vista del cliente; inoltre, maggiore velocità e riduzione significativa degli errori.

Esempi di gestione 6 sigma dei processi

Esempi di gestione six sigma dei processi



Le fasi dei progetti 6 -sigma dal PDCA al DMAIC



Passi fondamentali nell'aapplicazione del six sigma in confronto al PDCA

Di queste otto fasi, le  più importanti sono il Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare (Improve) e Controllare (DMAIC), questo è il percorso centrale di un progetto 6 sigma. In ogni caso non risulta esercizio difficile il mettere in relazione le 8 fasi sopra descritte con il classico approccio PDCA (Plan – Do – Check – Act) di Deming. Il percorso 6 sigma è applicabile a qualsiasi livello aziendale ma ha un approccio Top down.
Le fasi della strategia 6- sigma si basano sull’uso degli strumenti classici della qualità e del problem solving.  Nell’analisi e miglioramento, in particolare, si può applicare il diagramma causa – effetto, ma in certi processi tecnologici anche FMEA, DOE e così via. La fase di miglioramento porta al cosiddetto Design For Six Sigma (DMADV), ovvero ad una re-ingegnerizzazione del processo al fine del raggiungimento del target.

 

 

DMAIC Versus DMADV


tratto dall'articolo di Kerri Simon 



Le differenze tra DMAIC e DMADV



DMAIC e DMADV hanno un suono molto simile, non trovate? Sono però due percorsi diversi nella metodologia 6 sigma. L'acronimo ha in comune le prime 3 lettere. Ma le similitudini finiscono qui.

DMAIC Define
 Measure
  Analyze
   Improve
    Control
  • Define the project goals and customer (internal and external) deliverables
  • Measure the process to determine current performance
  • Analyze and determine the root cause(s) of the defects
  • Improve the process by eliminating defects
  • Control future process performance


Quando uso DMAIC



La metodologia DMAIC è applicabile quando il prodotto o processo già esiste in azienda ma è fuori dalle specifiche contrattuali del cliente oppure il processo non da performance adeguate

DMADV Define
 Measure
  Analyze
   Design
    Verify
  • Define the project goals and customer (internal and external) deliverables
  • Measure and determine customer needs and specifications
  • Analyze the process options to meet the customer needs
  • Design (detailed) the process to meet the customer needs
  • Verify the design performance and ability to meet customer needs

Quando uso DMADV



La metodologia DMADV differisce dalla metodologia DMAIC nelle condizioni di utilizzo:

  • Un prodotto o processo non esiste nell'azienda o necessita di essere sviluppato
  • Il processo/prodotto esistono in azienda e sono già ottimizzati (posso usare o meno DMAIC), non raggiungono però un livello 6 sigma

Gli strumenti del 6 sigma


Nell'applicazione di un progetto sei sigma nelle varie fasi devo essere in grado di applicare varie tecniche  statistiche e i principali strumenti della qualità , vediamo qui di seguito i principali:

  • Diagramma di Pareto
  • Fogli di raccolta e controllo dati
  • Diagramma di Ishikawa
  • Stratificazione
  • La curva di Gauss e metodi grafici
  • Carte di controllo statistico
  • Diagramma di correlazione


Gli strumenti evoluti


  • Diagramma di affinità
  • Diagramma delle interrelazioni
  • Diagramma ad albero
  • Diagramma a matrice
  • Diagramma analisi dati matrice
  • Diagramma di Pert o frecce
  • Mappa PDPC (Process Decision program Chart)
  • Il Quality Functional Deployment



Gli attori coinvolti nel Sei Sigma


Executive Manager Leader: ruolo
  • E’ il leader del cambiamento, sponsor della strategia Sei Sigma
  • Partecipa al Business Plan
  • Definisce i goal strategici e le azioni per il conseguimento
  • Approva i progetti dei Champions
Black Belts: ruolo
  • Team leader a tempo pieno di uno o più progetti’
  • Conosce la metodologia Sei Sigma e gli strumenti della qualità
  • Effettua il training ai partecipanti ai team di progetto
  • E’ il facilitatore del team
Champions: ruolo
  • Attua il piano strategico
  •  Individua i progetti e le operations coinvolte
  • Rivede i risultati delle Black Belts
  • È il facilitatore del progetto
Green Belts: ruolo
  • Dedicato a tempo parziale ad uno o più progetti’
  • E’ di supporto alla Black Belt è può essere team leader di un
  • sotto progetto
  • Conosce meno la metodologia Sei Sigma e gli strumenti
Master Black Belt
  • Effettua il training ed è di ausilio alle Black Belts
 

I link più interessanti sul 6 sigma:

http://www.asq.org/cert/types/sixsigma

http://www.isixsigma.com/

http://www.qualityamerica.com/six_sigma.html

http://www.isssp.org/